"La parité est aussi une question de performance économique"

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Quelle est la recette de Sodexo, numéro un du SBF 120 en matière de féminisation des instances dirigeantes? Explication avec Jean-Michel Monnot, président Diversity & Inclusion.

À l'occasion de son centième numéro, "Tendances de l'innovation sociétale" vous propose gratuitement cet article.

 

Youphil.com: Comment s’est mise en place votre politique de diversité et de mixité hommes-femmes il y a dix ans? Quelle était la situation à l'époque?

Jean-Michel Monnot: Lorsque notre directeur général Michel Landel a pris la tête du groupe en 2005, celui-ci a souhaité promouvoir la diversité au sein du groupe, dont la mixité hommes-femmes. Il avait en effet pour conviction qu’au-delà du caractère bien-fondé de la mixité, il s’agissait d’un élément important d’amélioration de la performance de l’entreprise.

La première chose a été d’évaluer la répartition des postes afin de fixer des objectifs d’amélioration. En 2007, sur 80.000 salariés dans 80 pays nous comptions 54% de femmes et 46% d’hommes. La parité était donc présente, mais si nous voulions parler d’inclusion il restait à savoir si cette diversité se retrouvait à tous les niveaux de la hiérarchie. Nous avons défini une population cible: les 300 principaux dirigeants du groupe. Dans l’ensemble, seules 16% de femmes étaient présentes. Nous nous sommes fixé l’objectif d’atteindre 25% de femmes dans le top 300 en 2015.

Concrètement, comment s’est traduit cet engagement?

En 2009, nous avons créé un organe de gouvernance de la mixité au niveau du groupe, rattaché au directeur général: le Sodexo Women’s International Forum for Talent (SWIFT). Constitué au départ uniquement de femmes occupant des fonctions de direction, son but était de proposer des actions pour atteindre notre objectif de 25% dans le top 300. Le SWIFT a ainsi mis en œuvre plusieurs démarches. Tout d’abord, nous avons organisé des ateliers sur la mixité pour les collaborateurs et mis en place des formations pour sensibiliser 35.000 de nos managers sur les stéréotypes masculins et féminins.

Ensuite, nous avons monté un programme de mentorat pour aider les femmes à faire évoluer leurs compétences: développer son réseau, élargir sa vision stratégique, etc. Nous avons également développé des réseaux, d’abord exclusivement féminins, puis mixtes. Il s’agit là d’un vrai besoin pour les femmes qui bien souvent s’occupent du foyer en plus de leur carrière et disposent de moins de temps pour se construire un réseau. Aujourd’hui, il existe une quinzaine de réseaux qui ont pour mission de contribuer au développement personnel des femmes et des hommes, de rencontrer des rôles modèles pour s’inspirer, etc. Enfin, tout cela a été accompagné de communication interne afin de montrer qu’il s’agit d’un engagement de fond.

Toutes ces mesures nous ont permis de progresser. Mais, une seule d’entre elles isolée ne fonctionne pas ou mal : tous les pions doivent avancer en même temps et de manière durable, car les changements ne se font pas en un an. De plus, l’engagement diversité ne peut pas être uniquement focalisé sur la mixité des genres, il faut traiter toutes les mixités pour que chacun puisse se reconnaître dans l’entreprise.

Quels sont alors les résultats obtenus?

De 16% de femmes parmi les 300 principaux dirigeants du groupe nous sommes arrivés à 31% en 2015. C’est bien, mais nous considérons désormais qu’en dessous de 40% cela n’est pas suffisant. Par ailleurs, nous sommes arrivés pour la seconde fois en tête du classement des entreprises du SBF 120, commandé par le ministère des Droits des femmes, sur la féminisation des instances dirigeantes.

Nous avons aujourd’hui 43% de femmes membres du Comité exécutif du groupe. D’autant que les postes dits "opérationnels" sont à 50% féminins, ce qui veut dire qu’on ne retrouve pas les femmes uniquement sur les postes traditionnellement féminins comme les RH ou la communication. En 2007 également, nous avions 20% de femmes dans le Comex, nous en sommes aujourd’hui à 43%. Le Conseil d’administration est à 38% féminin et à partir de janvier 2016, c’est une femme, Sophie Bellon, qui prendra la présidence du CA.

Quelles sont les principales difficultés rencontrées lorsque l’on souhaite mettre en place une politique de mixité hommes-femmes?

Il faut travailler sur la culture d’entreprise pour déconstruire une vision de l’entreprise imaginée par les hommes pour les hommes, basée sur des codes masculins datant des siècles précédents. Ce sont donc les stéréotypes classiques qu’il faut combattre: le fait de ne pas proposer tel poste à une femme parce qu’elle a des enfants alors que la question ne se pose pas pour un homme, par exemple. Ou encore expliquer pourquoi changer alors que tout fonctionnait jusqu’à maintenant. C’est pour cela que nous avons réalisé cette année une étude [pdf] afin de démontrer que les équipes mixtes sont plus performantes que les équipes non mixtes. Cela permet de prouver qu’il ne s’agit pas seulement d’un sujet de responsabilité sociale, mais aussi d’une question de performance.

Quels sont les leviers de performance que vous avez identifiés?

Nous avons analysé des données recueillies auprès de 50.000 managers dans 90 entités du groupe sur la base d’indicateurs financiers, la croissance et la marge brute, et non financiers, l’engagement des collaborateurs et la réputation de la marque. Nous avons comparé ces résultats entre les entités ayant des équipes managériales mixtes avec celles dont les équipes ne le sont pas. Résultats, tous les indicateurs sont en moyenne meilleurs dans les équipes où le management comprend entre 40% et 60% de femmes.

 

Crédit photo une: Lukes_photos/Flickr.
Crédit portrait: Sodexo.
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